PREGUNTAS ESTANDARES NETWORKING
1. Para que sirven los estándares en Networking?
2. Mencione 3 organismos de estándares:
3. mencione donde son aplicables los estándares de Networking:
4. Mencione alguna de las consideraciones para instalar Networking:
5. identifique algunos tipos de conexión que apliquen estándares:
lunes, 17 de septiembre de 2007
RESUMEN DEL ESTADO DEL ARTE DEL HARDWARE
El hardware de la computación actual le debe su poder al microprocesador, y es por medio de el que se mide la potencia de cómputo.
En este mercado tan cambiante, existen básicamente dos empresas que dominan el mercado de microprocesadores para PC’s, Laptos y Servidores nos referimos a Intel Corporation y Advanced Micro Device(AMD) que rivalizan en cuanto a desempeño de sus microprocesadores. Las máquinas basadas en estos microprocesadores están diseñadas para funcionar con el sistema operativo Microsoft Windows, aunque hoy día funcionan con algunas versiones del sistema Linux.
Por otro lado de una Alianza entre IBM, Apple y Motorola surgió el desarrollo de los procesadores Power PC, que es una generación de procesadores de alto desempeño diseñados para funcionar con diferentes sistemas operativos entre ellos: Mac OS, Linux, UNIX, SYMBIAN, etc.
Evolución del microprocesador
1971: Intel 4004. Nota: Fue el primer microprocesador comercial. Salió al mercado el 15 de noviembre de 1971.
1974: Intel 8008
1975: Signetics 2650, MOS 6502, Motorola 6800
1976: Zilog Z80
1978: Intel 8086, Motorola 68000
1979: Intel 8088
1982: Intel 80286, Motorola 68020
1985: Intel 80386, Motorola 68020, AMD80386
1989: Intel 80486, Motorola 68040, AMD80486
1993: Intel Pentium, Motorola 68060, AMD K5, MIPS R10000
1995: Intel Pentium Pro
1997: Intel Pentium II, AMD K6, PowerPC G3, MIPS R120007
1999: Intel Pentium III, AMD K6-2, PowerPC G4
2000: Intel Pentium 4, Intel Itanium 2, AMD Athlon XP, AMD Duron, MIPS R14000
2003: PowerPC G5
2004: Intel Pentium M
2005: Intel Pentium D, Intel Extreme Edition con hyper threading, Intel Core Duo, AMD Athlon 64, AMD Athlon 64 X2, AMD Sempron 128.
2006: Intel Core 2 Duo, Intel Core 2 Extreme, AMD Athlon FX
2007: Intel Core 2 Quad, AMD Quad Core, AMD Quad FX
2008: Procesadores Intel y AMD con más de 8 núcleos.
2009: Procesador krats9000 con mas de 45 núcleos
Cuando nos referimos a la evolución del hardware de computadoras es claro que un referente básico es el CPU ó Microprocesador, pero como la computadora es un sistema, cuando planeamos la adquisición de equipo, hay una serie de factores adicionales que debemos de tomar en cuenta para adquirir el equipo estos son:
1. El Microprocesador
2. El tipo de memoria que utiliza y el máximo de expansión permitida
3. La Memoria caché
4. El Almacenamiento en Disco Duro, el tipo y la velocidad de acceso
5. La velocidad de Reloj del CPU y la velocidad del bus de datos del sistema
6. Dispositivos básicos de entrada salida (mouse, teclado, monitor)
Todos estos factores dependerán de la función para la cual se requerirá el equipo y el tipo de sistema operativo y las aplicaciones y sistemas que se espera implementar en el equipo.
En el Anexo 1, podrán encontrar una tabla comparativa de los procesadores actuales vigentes y sus características mas importantes para que sirvan como referencia.
La Memoria Principal (RAM)
En la actualidad la memoria utilizada en la mayoría de computadoras personales, laptops y servidores son los llamados DIMM que son las siglas de «Dual In-line Memory Module» y que podemos traducir como Módulo de Memoria lineal doble. Las memorias DIMM comenzaron a reemplazar a las SIMMs como el tipo predominante de memoria cuando los microprocesadores Intel Pentium dominaron el mercado.
Un DIMM puede comunicarse con el PC a 64 bits (y algunos a 72 bits) en lugar los 32 bits de los SIMMs.
Existe otro tipo de memoria DIMM utilizada en las tarjetas gráficas como la nueva generación de nVIDIA y ATI, llamadas GDDR, que en la actualidad (2007) alcanzan el tipo GDDR4 de hasta 2GB.
Las generaciones de DIMMS actuales son las siguientes:
1. DIMMs de 168 contactos, [DIMM] SDR SDRAM. (TIPOS: PC66, PC100, PC133)
2. DIMMs de 184 contactos, DDR SDRAM. (TIPOS: DDR200 ,DDR266, DDR333, DDR400, DDR466, DDR533, DDR600 =>Hasta 1GB por módulo)
3. DIMMs de 240 contactos, DDR2 SDRAM. (TIPOS: DDR2-400, DDR2-466, DDR2-533, DDR2-600, DDR2-667, DDR2-800, DDR2-1000, DDR2-1066, DDR2-1150 y DDR2-1200 => Hasta 2GB/módulo) .
Como pueden apreciar en cuanto a la memoria están plenamente identificadas, en el caso de los DIMM de 168 contactos ya están descontinuados, Los de 184 son los que se venían usando hasta principios de este año, pero hoy día las nuevas computadoras están usando DIMMs de 240 contactos es decir los DDR2. Algo muy importante es el numero que aparece el final del modelo del DIMM y significa la velocidad con que los datos viajan de la memoria al bus de datos principal del sistema, es decir este valor debe ser mayor o igual al bus de datos para que funcionen correctamente. Un DIMM más rápido significará que la CPU tiene que esperar menos a menudo datos. Esto, con eficacia, hará la CPU más rápida.
La Memoria Caché
La caché L1 a menudo está ubicada en el chip del CPU mismo y se ejecuta a la misma velocidad que el CPU.
La caché L2 usualmente es parte del módulo de CPU, se ejecuta a las mismas velocidades que el CPU (o casi) y normalmente es un poco más grande y lenta que la caché L1.
Algunos sistemas (normalmente servidores de alto rendimiento) también tienen caché L3, que usualmente forma parte del sistema de la tarjeta madre. Como puede imaginarse, la caché L3 es más grande (y casi con seguridad más lenta) que la caché L2.
En cualquier caso, el objetivo del todos los subsistemas de caché — bien sean simples o de múltiples niveles — es el de reducir el tiempo de acceso promedio a la RAM.
El Disco Duro
El disco duro es, junto con el microprocesador, el componente que más ha avanzado en las últimas décadas. Hace unos diez años, los discos duros apenas alcanzaban una capacidad de 8 Gb, y actualmente, sobrepasan incluso los 500.
Los tipos de discos duros que actualmente existen son:
* SCSI: Permite conectar hasta quince periféricos en cadena. La última versión del estándar, Ultra4 SCSI, alcanza picos de transferencia de datos de 320 MBps.
* IDE / EIDE: discos duros que cumplen las especificaciones ATA. Usan cables de cuarenta hilos, y alcanzan hasta 33 MBps.
* ATA 66, 100, 133: Sucesivas evoluciones de la interfaz IDE para cumplir las nuevas normas ATA le han permitido alcanzar velocidades de 66, 100 y hasta 133 MBps.
* Série ATA: Es la interfaz que esta sustituyendo rápidamente a los discos IDE. Entre sus ventajas están una mayor tasa de transferencia de datos (150 frente a 133 MBps) y un cable más largo (hasta un metro de longitud en vez de 40 cm) y delgado (sólo siete hilos en lugar de ochenta) que proporciona mayor flexibilidad en la instalación física de los discos y mejor ventilación de aire en el interior de la caja.
* Serial ATA 2: Ofrece y se presenta en el mismo formato que su antecesor SATA, pero con transferencias hasta de 3GB/s
El futuro:
Samsung presenta un disco duro basado exclusivamente en memoria Flash
Con una capacidad máxima de 32GB y un coste de 30$ por GB (siendo aproximadamente 900$ el precio final de esta unidad), Samsung ha presentado recientemente lo que puede que algún día sea el substituto de las unidades de disco duro para ordenadores portátiles y dispositivos móviles basados en unidades de almacenamiento de 1,8".
Esta nueva unidad recibe el nombre de SSD (Solid State Disk), está basado exclusivamente en memorias NAND Flash, y entre las principales ventajas cuenta con su fiabilidad, bastante superior a los medios mecánicos habituales al no contener componentes móviles, el nulo nivel de ruido en funcionamiento, bajo consumo energético (0,1W en modo OFF y 0,5W en modo ON, a diferencia de los habituales 1,5W de los HDD), y por último, que el acceso es instantáneo, a diferencia de un disco duro convencional.
La velocidad, 57Mbps en modo lectura y 32Mbps en modo escritura. El inconveniente, el precio.
La velocidad del CPU y el Bus de datos Frontal del Sistema
La velocidad de la CPU es medida en megaciclos. UNA CPU de 1 MHz puede lograr un millón ciclos de la CPU en un segundo.
¿Este medio que una CPU 2 MHz está dos veces más rápidamente que una CPU 1Mhz?
No, no necesariamente. Esto depende de cuánto trabajo logra cada CPU en cada ciclo de reloj. La CPU 1 MHz pudo muy bien ser más rápida, en la práctica, que la CPU 2 Mhz - si es más eficiente o puede procesar más tareas en cada ciclo de la CPU.
El Bus del sistema.
El bús de la parte delantera (FSB) es la conexión entre la CPU y la memoria de sistema. Éste funciona a una velocidad que sea un porcentaje de la velocidad de reloj de la CPU.
Cuanto más rápida es la velocidad a la cual el bús de la parte frontal permite transferencia de datos, mejor es el funcionamiento de la CPU.
El resto del sistema
Todo en el sistema afecta funcionamiento total del sistema, a partir de la velocidad y del tiempo de acceso rotatorios de la impulsión de disco duro a la velocidad del video.
Dispositivos de Entrada y Salida
En relación al teclado y mouse no han sufrido muchos cambios desde su creación, mas que todo las mejoras han sido en ergonomía, y tipos de conector en la actualidad los más usados son los PS/2 y los USB.
Clasificaciones de los monitores actuales:
CRT (Cathode Ray Tube o tubo de Rayos Catódicos): constituido por un tubo de rayos catódicos semejante a los de un aparato de televisión. Este tipo de monitor ya esta quedando desfasado.
LCD (Liquid Crystal Display, o pantallas de cristal líquido): utilizada en la mayor parte de los relojes digitales, calculadoras y en los primeros ordenadores portátiles. No tienen tanto contraste como los CRT. Las pantallas de cristal líquido que se utilizan principalmente en la construcción de ordenadores portátiles, en los que el tamaño y el peso, así como el bajo consumo energético es esencial.
TFT (Thin Film Transistor, o Transistor de Capa Fina): Ofrecen mayores prestaciones en cuanto a color, contraste, ángulo de visión y tiempo de respuesta que los LCD. Tecnología utilizada para fabricar pantallas planas de alta calidad para los portátiles y de sobremesa. La calidad de color y la cantidad de luz que emiten las TFT las hacen ya comparables a las pantallas de CRT (Cathode Ray Tube).
El tamaño actual de los monitores varia entre los de 15 pulgadas y los de 25 pulgadas (profesionales), aunque hoy lo más extendidos son los de 17 pulgadas. Esta medida es la longitud de la diagonal de la parte frontal.
Los nuevos monitores que vendrán con las nuevas computadoras que se vienen.
Un monitor, dos pantallas La empresa Sharp diseñó un monitor LCD que permite, por ejemplo, ver un programa de TV al mismo tiempo que otra persona puede navegar por Internet.
La pantalla puede mostrar simultáneamente las dos imágenes, dependiendo del ángulo de visión. Consiste en una pantalla LCD convencional, superpuesta con una serie de tiras opacas y transparentes, llamada una barrera paralela. Esta envía luz desde la TV hacia una dirección, y desde Internet hacia otra, de manera que dos personas sentadas en diferentes lugares verán diferentes imágenes.
Cada vez hay más cantidad de dispositivos electrónicos que utilizan la tecnología OLED Esta tecnología, que tardará varios años en ser una verdadera amenaza para los LCDs, utiliza compuestos orgánicos que emiten luz cuando están expuestos a una corriente eléctrica. Son más brillantes, con mejores contraste, ofrecen ángulos de visión más anchos, utilizan menor cantidad de energía y proveen tiempos de respuesta más rápidos que los LCDs. Estas pantallas pueden incluso ser hasta un tercio más finas que los LCDs, ya que no necesitan backlight, lo que los hace una gran elección para los dispositivos portátiles
Monitores de Pantallas flexibles
Ya son una realidad, y se están utilizando para el desarrollo de una especie de diario electrónico, que se podrá llevar fácilmente e incluso enrollar cuando no Ya son una realidad, y se están utilizando para el desarrollo de una especie de diario electrónico, que se podrá llevar fácilmente e incluso enrollar cuando
Los prototipos mostrados hasta ahora no incluyen un chip que tendrá la versión definitiva, que permitiría que la imagen se vaya modificando en las pantallas. Otros usos son para que los soldados tengan información en el campo de batalla en un soporte liviano y fácil de guardar; teléfonos celulares con pantallas grandes e incluso en prendas de vestir. Hace un año, Telecom de Francia mostró una pantalla color flexible basada en LEDs, integrada en una remera. La pantalla se conectaba a un teléfono celular vía Bluetooth, y permitía el intercambio de dibujos y animaciones a través del sistema MMS (servicio de mensajes multimedia).
En este mercado tan cambiante, existen básicamente dos empresas que dominan el mercado de microprocesadores para PC’s, Laptos y Servidores nos referimos a Intel Corporation y Advanced Micro Device(AMD) que rivalizan en cuanto a desempeño de sus microprocesadores. Las máquinas basadas en estos microprocesadores están diseñadas para funcionar con el sistema operativo Microsoft Windows, aunque hoy día funcionan con algunas versiones del sistema Linux.
Por otro lado de una Alianza entre IBM, Apple y Motorola surgió el desarrollo de los procesadores Power PC, que es una generación de procesadores de alto desempeño diseñados para funcionar con diferentes sistemas operativos entre ellos: Mac OS, Linux, UNIX, SYMBIAN, etc.
Evolución del microprocesador
1971: Intel 4004. Nota: Fue el primer microprocesador comercial. Salió al mercado el 15 de noviembre de 1971.
1974: Intel 8008
1975: Signetics 2650, MOS 6502, Motorola 6800
1976: Zilog Z80
1978: Intel 8086, Motorola 68000
1979: Intel 8088
1982: Intel 80286, Motorola 68020
1985: Intel 80386, Motorola 68020, AMD80386
1989: Intel 80486, Motorola 68040, AMD80486
1993: Intel Pentium, Motorola 68060, AMD K5, MIPS R10000
1995: Intel Pentium Pro
1997: Intel Pentium II, AMD K6, PowerPC G3, MIPS R120007
1999: Intel Pentium III, AMD K6-2, PowerPC G4
2000: Intel Pentium 4, Intel Itanium 2, AMD Athlon XP, AMD Duron, MIPS R14000
2003: PowerPC G5
2004: Intel Pentium M
2005: Intel Pentium D, Intel Extreme Edition con hyper threading, Intel Core Duo, AMD Athlon 64, AMD Athlon 64 X2, AMD Sempron 128.
2006: Intel Core 2 Duo, Intel Core 2 Extreme, AMD Athlon FX
2007: Intel Core 2 Quad, AMD Quad Core, AMD Quad FX
2008: Procesadores Intel y AMD con más de 8 núcleos.
2009: Procesador krats9000 con mas de 45 núcleos
Cuando nos referimos a la evolución del hardware de computadoras es claro que un referente básico es el CPU ó Microprocesador, pero como la computadora es un sistema, cuando planeamos la adquisición de equipo, hay una serie de factores adicionales que debemos de tomar en cuenta para adquirir el equipo estos son:
1. El Microprocesador
2. El tipo de memoria que utiliza y el máximo de expansión permitida
3. La Memoria caché
4. El Almacenamiento en Disco Duro, el tipo y la velocidad de acceso
5. La velocidad de Reloj del CPU y la velocidad del bus de datos del sistema
6. Dispositivos básicos de entrada salida (mouse, teclado, monitor)
Todos estos factores dependerán de la función para la cual se requerirá el equipo y el tipo de sistema operativo y las aplicaciones y sistemas que se espera implementar en el equipo.
En el Anexo 1, podrán encontrar una tabla comparativa de los procesadores actuales vigentes y sus características mas importantes para que sirvan como referencia.
La Memoria Principal (RAM)
En la actualidad la memoria utilizada en la mayoría de computadoras personales, laptops y servidores son los llamados DIMM que son las siglas de «Dual In-line Memory Module» y que podemos traducir como Módulo de Memoria lineal doble. Las memorias DIMM comenzaron a reemplazar a las SIMMs como el tipo predominante de memoria cuando los microprocesadores Intel Pentium dominaron el mercado.
Un DIMM puede comunicarse con el PC a 64 bits (y algunos a 72 bits) en lugar los 32 bits de los SIMMs.
Existe otro tipo de memoria DIMM utilizada en las tarjetas gráficas como la nueva generación de nVIDIA y ATI, llamadas GDDR, que en la actualidad (2007) alcanzan el tipo GDDR4 de hasta 2GB.
Las generaciones de DIMMS actuales son las siguientes:
1. DIMMs de 168 contactos, [DIMM] SDR SDRAM. (TIPOS: PC66, PC100, PC133)
2. DIMMs de 184 contactos, DDR SDRAM. (TIPOS: DDR200 ,DDR266, DDR333, DDR400, DDR466, DDR533, DDR600 =>Hasta 1GB por módulo)
3. DIMMs de 240 contactos, DDR2 SDRAM. (TIPOS: DDR2-400, DDR2-466, DDR2-533, DDR2-600, DDR2-667, DDR2-800, DDR2-1000, DDR2-1066, DDR2-1150 y DDR2-1200 => Hasta 2GB/módulo) .
Como pueden apreciar en cuanto a la memoria están plenamente identificadas, en el caso de los DIMM de 168 contactos ya están descontinuados, Los de 184 son los que se venían usando hasta principios de este año, pero hoy día las nuevas computadoras están usando DIMMs de 240 contactos es decir los DDR2. Algo muy importante es el numero que aparece el final del modelo del DIMM y significa la velocidad con que los datos viajan de la memoria al bus de datos principal del sistema, es decir este valor debe ser mayor o igual al bus de datos para que funcionen correctamente. Un DIMM más rápido significará que la CPU tiene que esperar menos a menudo datos. Esto, con eficacia, hará la CPU más rápida.
La Memoria Caché
La caché L1 a menudo está ubicada en el chip del CPU mismo y se ejecuta a la misma velocidad que el CPU.
La caché L2 usualmente es parte del módulo de CPU, se ejecuta a las mismas velocidades que el CPU (o casi) y normalmente es un poco más grande y lenta que la caché L1.
Algunos sistemas (normalmente servidores de alto rendimiento) también tienen caché L3, que usualmente forma parte del sistema de la tarjeta madre. Como puede imaginarse, la caché L3 es más grande (y casi con seguridad más lenta) que la caché L2.
En cualquier caso, el objetivo del todos los subsistemas de caché — bien sean simples o de múltiples niveles — es el de reducir el tiempo de acceso promedio a la RAM.
El Disco Duro
El disco duro es, junto con el microprocesador, el componente que más ha avanzado en las últimas décadas. Hace unos diez años, los discos duros apenas alcanzaban una capacidad de 8 Gb, y actualmente, sobrepasan incluso los 500.
Los tipos de discos duros que actualmente existen son:
* SCSI: Permite conectar hasta quince periféricos en cadena. La última versión del estándar, Ultra4 SCSI, alcanza picos de transferencia de datos de 320 MBps.
* IDE / EIDE: discos duros que cumplen las especificaciones ATA. Usan cables de cuarenta hilos, y alcanzan hasta 33 MBps.
* ATA 66, 100, 133: Sucesivas evoluciones de la interfaz IDE para cumplir las nuevas normas ATA le han permitido alcanzar velocidades de 66, 100 y hasta 133 MBps.
* Série ATA: Es la interfaz que esta sustituyendo rápidamente a los discos IDE. Entre sus ventajas están una mayor tasa de transferencia de datos (150 frente a 133 MBps) y un cable más largo (hasta un metro de longitud en vez de 40 cm) y delgado (sólo siete hilos en lugar de ochenta) que proporciona mayor flexibilidad en la instalación física de los discos y mejor ventilación de aire en el interior de la caja.
* Serial ATA 2: Ofrece y se presenta en el mismo formato que su antecesor SATA, pero con transferencias hasta de 3GB/s
El futuro:
Samsung presenta un disco duro basado exclusivamente en memoria Flash
Con una capacidad máxima de 32GB y un coste de 30$ por GB (siendo aproximadamente 900$ el precio final de esta unidad), Samsung ha presentado recientemente lo que puede que algún día sea el substituto de las unidades de disco duro para ordenadores portátiles y dispositivos móviles basados en unidades de almacenamiento de 1,8".
Esta nueva unidad recibe el nombre de SSD (Solid State Disk), está basado exclusivamente en memorias NAND Flash, y entre las principales ventajas cuenta con su fiabilidad, bastante superior a los medios mecánicos habituales al no contener componentes móviles, el nulo nivel de ruido en funcionamiento, bajo consumo energético (0,1W en modo OFF y 0,5W en modo ON, a diferencia de los habituales 1,5W de los HDD), y por último, que el acceso es instantáneo, a diferencia de un disco duro convencional.
La velocidad, 57Mbps en modo lectura y 32Mbps en modo escritura. El inconveniente, el precio.
La velocidad del CPU y el Bus de datos Frontal del Sistema
La velocidad de la CPU es medida en megaciclos. UNA CPU de 1 MHz puede lograr un millón ciclos de la CPU en un segundo.
¿Este medio que una CPU 2 MHz está dos veces más rápidamente que una CPU 1Mhz?
No, no necesariamente. Esto depende de cuánto trabajo logra cada CPU en cada ciclo de reloj. La CPU 1 MHz pudo muy bien ser más rápida, en la práctica, que la CPU 2 Mhz - si es más eficiente o puede procesar más tareas en cada ciclo de la CPU.
El Bus del sistema.
El bús de la parte delantera (FSB) es la conexión entre la CPU y la memoria de sistema. Éste funciona a una velocidad que sea un porcentaje de la velocidad de reloj de la CPU.
Cuanto más rápida es la velocidad a la cual el bús de la parte frontal permite transferencia de datos, mejor es el funcionamiento de la CPU.
El resto del sistema
Todo en el sistema afecta funcionamiento total del sistema, a partir de la velocidad y del tiempo de acceso rotatorios de la impulsión de disco duro a la velocidad del video.
Dispositivos de Entrada y Salida
En relación al teclado y mouse no han sufrido muchos cambios desde su creación, mas que todo las mejoras han sido en ergonomía, y tipos de conector en la actualidad los más usados son los PS/2 y los USB.
Clasificaciones de los monitores actuales:
CRT (Cathode Ray Tube o tubo de Rayos Catódicos): constituido por un tubo de rayos catódicos semejante a los de un aparato de televisión. Este tipo de monitor ya esta quedando desfasado.
LCD (Liquid Crystal Display, o pantallas de cristal líquido): utilizada en la mayor parte de los relojes digitales, calculadoras y en los primeros ordenadores portátiles. No tienen tanto contraste como los CRT. Las pantallas de cristal líquido que se utilizan principalmente en la construcción de ordenadores portátiles, en los que el tamaño y el peso, así como el bajo consumo energético es esencial.
TFT (Thin Film Transistor, o Transistor de Capa Fina): Ofrecen mayores prestaciones en cuanto a color, contraste, ángulo de visión y tiempo de respuesta que los LCD. Tecnología utilizada para fabricar pantallas planas de alta calidad para los portátiles y de sobremesa. La calidad de color y la cantidad de luz que emiten las TFT las hacen ya comparables a las pantallas de CRT (Cathode Ray Tube).
El tamaño actual de los monitores varia entre los de 15 pulgadas y los de 25 pulgadas (profesionales), aunque hoy lo más extendidos son los de 17 pulgadas. Esta medida es la longitud de la diagonal de la parte frontal.
Los nuevos monitores que vendrán con las nuevas computadoras que se vienen.
Un monitor, dos pantallas La empresa Sharp diseñó un monitor LCD que permite, por ejemplo, ver un programa de TV al mismo tiempo que otra persona puede navegar por Internet.
La pantalla puede mostrar simultáneamente las dos imágenes, dependiendo del ángulo de visión. Consiste en una pantalla LCD convencional, superpuesta con una serie de tiras opacas y transparentes, llamada una barrera paralela. Esta envía luz desde la TV hacia una dirección, y desde Internet hacia otra, de manera que dos personas sentadas en diferentes lugares verán diferentes imágenes.
Cada vez hay más cantidad de dispositivos electrónicos que utilizan la tecnología OLED Esta tecnología, que tardará varios años en ser una verdadera amenaza para los LCDs, utiliza compuestos orgánicos que emiten luz cuando están expuestos a una corriente eléctrica. Son más brillantes, con mejores contraste, ofrecen ángulos de visión más anchos, utilizan menor cantidad de energía y proveen tiempos de respuesta más rápidos que los LCDs. Estas pantallas pueden incluso ser hasta un tercio más finas que los LCDs, ya que no necesitan backlight, lo que los hace una gran elección para los dispositivos portátiles
Monitores de Pantallas flexibles
Ya son una realidad, y se están utilizando para el desarrollo de una especie de diario electrónico, que se podrá llevar fácilmente e incluso enrollar cuando no Ya son una realidad, y se están utilizando para el desarrollo de una especie de diario electrónico, que se podrá llevar fácilmente e incluso enrollar cuando
Los prototipos mostrados hasta ahora no incluyen un chip que tendrá la versión definitiva, que permitiría que la imagen se vaya modificando en las pantallas. Otros usos son para que los soldados tengan información en el campo de batalla en un soporte liviano y fácil de guardar; teléfonos celulares con pantallas grandes e incluso en prendas de vestir. Hace un año, Telecom de Francia mostró una pantalla color flexible basada en LEDs, integrada en una remera. La pantalla se conectaba a un teléfono celular vía Bluetooth, y permitía el intercambio de dibujos y animaciones a través del sistema MMS (servicio de mensajes multimedia).
martes, 4 de septiembre de 2007
FORMULARIOS DE PRESUPUESTO
Estimados alumnos y alumnas:
En el siguiente enlace he colocado el archivo de dosumento para elaborar el presupuesto, favor bajarlo y enviarlo a mmi correo salomon_aquino@hotmail.com y traerlo impreso a la clase del jueves.
Click aqui para descargar formularios para presupuesto.
En el siguiente enlace he colocado el archivo de dosumento para elaborar el presupuesto, favor bajarlo y enviarlo a mmi correo salomon_aquino@hotmail.com y traerlo impreso a la clase del jueves.
Click aqui para descargar formularios para presupuesto.
lunes, 20 de agosto de 2007
Clase 5: ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.
Un presupuesto no es:
• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador.
• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un «poco más» para poder acabar el trabajo.
Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la elaboración de un presupuesto:
• ¿Por qué es necesario un presupuesto?
• ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?
¿Por qué es necesario un presupuesto?
¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un
presupuesto?
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón.
• El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.
• El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
• El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
• No puedes conseguir dinero para tus proyectos a menos que tengas un presupuesto. Los financiadores utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien planificado.
¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?
La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:
• Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto;
• Comprender el significado de rentabilidad y costo-eficiencia;
• Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.
Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuación, es comentado y discutido por todo el equipo.
Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el proceso presupuestario:
• El Director financiero y/o contable;
• El Director del proyecto y/o Director de la organización o departamento.
• En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboración del presupuesto.
El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por qué es importante y cómo hay que controlarlo.
En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.
Elaboración de un presupuesto
LOS PLANES OPERACIONALES
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos.
El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.
Un presupuesto no es:
• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador.
• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un «poco más» para poder acabar el trabajo.
Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la elaboración de un presupuesto:
• ¿Por qué es necesario un presupuesto?
• ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?
¿Por qué es necesario un presupuesto?
¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un
presupuesto?
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón.
• El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.
• El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
• El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
• No puedes conseguir dinero para tus proyectos a menos que tengas un presupuesto. Los financiadores utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien planificado.
¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?
La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:
• Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto;
• Comprender el significado de rentabilidad y costo-eficiencia;
• Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.
Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuación, es comentado y discutido por todo el equipo.
Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el proceso presupuestario:
• El Director financiero y/o contable;
• El Director del proyecto y/o Director de la organización o departamento.
• En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboración del presupuesto.
El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por qué es importante y cómo hay que controlarlo.
En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.
Elaboración de un presupuesto
LOS PLANES OPERACIONALES
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos.
El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
viernes, 17 de agosto de 2007
FORMULARIO DE ESTRATEGIA
Estimados alumnos y alumnas:
En el siguiente enlace he colocado el archivo de dosumento para la mision, vision, valores y objetivos estrategicos, favor bajarlo y enviarlo a mmi correo salomon_aquino@hotmail.com.
Click aqui para descargar Documento de estrategia
En el siguiente enlace he colocado el archivo de dosumento para la mision, vision, valores y objetivos estrategicos, favor bajarlo y enviarlo a mmi correo salomon_aquino@hotmail.com.
Click aqui para descargar Documento de estrategia
martes, 14 de agosto de 2007
Clase 4: Los valores como herramientas gerenciales
Tomado de: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=644
Autor: Alexis Codina
Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.
Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:
1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).
2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).
3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).
4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).
Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los últimos años aparecen los valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de Comportamiento Organizacional, el Enfoque Estratégico y, mas recientemente, en el de la Dirección por Valores.
El Modelo de las 7s fue formulado por Athos y Pascale, de la firma consultora Mc Kenzie. Su objetivo es facilitar la comprensión de cómo opera una organización y, a partir de esto, identificar cuáles son los aspectos sobre los que debe actuar para lograr los cambios que necesita. Las 7s constituyen lo que los autores consideran como las variables fundamentales del trabajo gerencial en una organización que, en su expresión en inglés, se escriben con “s”. Las tres primeras variables son: estrategia, estructura y sistemas, que se consideran el “hardware” del éxito.
Las cuatro variables restantes constituyen el “software”, que son: estilo, staff (equipo de personas), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values) que, en el modelo que presentan estos autores, está en el centro de las restantes variables constituyendo el elemento integrador de todas las demás. Lo presentan como el componente principal porque consideran que toda la organización debe compartir los mismos valores y misiones de trabajo para alcanzar el éxito. “Una organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo”, afirman Athos y Pascale.
En el “Modelo de Comportamiento Organizacional” se analizan los tres niveles por los que transita el factor humano en una organización que son: el Individuo, el Grupo y el Sistema Organizacional. El individuo constituye el “insumo humano” que, cuando se incorpora a la organización, es portador de: determinados valores y actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, etc. El individuo se vincula a un grupo a través de la comunicación y, en su interacción con los restantes miembros, recibe la influencia de los demás, del clima laboral, del estilo de liderazgo que predomine, entre otros factores.
El grupo se vincula con el sistema organizacional mediante el liderazgo, ejercido por el jefe del grupo que, a su vez, es influido por la estructura, el diseño de trabajo y ambiente físico, las políticas y prácticas de los recursos humanos, así como por la “cultura organizacional”, uno de cuyos componentes principales son los valores corporativos.
En este modelo, los valores están presentes, en los tres niveles, los que trae el individuo, los que se conforman con la interacción en su grupo y, finalmente, los que caracterizan la cultura de la organización. El resultado final de todo este proceso, desde el punto de vista del factor humano se traduce en cuatro indicadores básicos: productividad, satisfacción laboral, rotación del personal, o ausentismo.
En este modelo los valores se identifican como las convicciones básicas de que un modo específico de conducta es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario de comportamiento. Las fuentes de los sistemas de valores con los que “entran” los individuos a la organización están influídos por factores como la cultura nacional, influencia de los padres, maestros y amigos y otras influencias del entorno.
Los tipos de valores pueden ser: teóricos, preferencias por un enfoque racional; económicos, enfatizan lo útil y lo práctico; estéticos, preferencias por las formas y armonía; sociales, preferencias por la gente o las relaciones; políticos, enfatizan logro de poder o influencia; religiosos, se refieren a la interpretación del mundo. Otra forma de clasificación de los valores es en: valores terminales, sus portadores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos. Además, los valores instrumentales, centrados en procesos y comportamientos como honradez, responsabilidad, trabajo en equipo.
Los valores con los que “entra” la gente en una organización se manifiestan en sus comportamientos. Cuando la organización los identifica puede utilizarlos en función de sus objetivos, por ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores sociales, pueden ser muy útiles para puestos en los que deben relacionarse con la gente, aquellos en los que prevalecen valores económicos, pueden ser más útiles en cargos donde tengan que manejarse recursos.
Con independencia del tipo de valores que prevalezca en los individuos, la conclusión a la que arriba Robbins y otros autores es que “los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para una organización”. En resumen, que las organizaciones pueden crear las condiciones para que la gente actúe influido por determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la organización. En esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de evaluación del desempeño y de liderazgo que prevalezcan.
En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: La Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa en que negocio estamos, cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización.
En el plano estratégico, los “valores compartidos” son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan “qué resultados debemos tener”, mientras que los valores precisan “cómo debemos lograrlo”, las conductas y comportamientos que deben identificarnos.
¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:
1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.
2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.
3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.
4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.
5. Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización.
Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.
El enfoque en el que los valores, como herramienta gerencial, adquiere mas relevancia es en la Dirección por Valores, formulada inicialmente por Dolan (canadiense) y García (español) que la definen como “una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que constituye una importantísima fuente de ventaja competitiva”.
Para estos autores, los valores son los principales impulsores o motivadores, mientras que la utilidad es la recompensa. En las empresas lucrativas, dan sentido de pertenencia, posibilitan la integración y cohesión de sus miembros, además de proyectar una imagen y crear un ambiente humano y de compromiso en las organizaciones.
Los objetivos de este enfoque son: simplificar, que significa integrar la complejidad organizativa en conceptos comprensibles para todos; orientar, para encauzar la visión estratégica; finalmente, comprometer, integrando la dirección estratégica con la política sobre los recursos humanos.
Para la exposición de este enfoque, sus autores, analizan una secuencia que parte de las creencias, que son las que generan los valores, que se convierten en normas, actitudes, conductas y, finalmente, se traducen en resultados. A diferencia de otros enfoques comentados, en este caso se propone un proceso de puesta en marcha que incluye como etapas principales: compromiso para asignar recursos, formulación de valores, precisión de objetivos, desarrollo de políticas de personal y lo que denominan mantenimiento, que se refiere al monitoreo y aseguramiento.
Al igual que Robbins, estos autores consideran que las organizaciones pueden jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerando que las mas importantes son: la creación de una visión motivadora, saber escuchar a la gente, la comunicación efectiva, educarlas con el ejemplo, promover formas de comportamiento que, con su reiteración, se conviertan en hábitos.
Quigley ofrece los siguientes “consejos para los líderes” para el trabajo con los valores.
1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.
2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.
3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.
4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.
5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.
6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.
Conclusiones:
1. No basta con “enunciar” los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La “atención al cliente” puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.
2. Para que los valores “operen” como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las “conductas observables” a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.
3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.
4. Los jefes deben ser “modelos”, ejemplos en el cumplimiento de los valores.
Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos.
Autor: Alexis Codina
Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.
Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:
1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters).
2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).
3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).
4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).
Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los últimos años aparecen los valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de Comportamiento Organizacional, el Enfoque Estratégico y, mas recientemente, en el de la Dirección por Valores.
El Modelo de las 7s fue formulado por Athos y Pascale, de la firma consultora Mc Kenzie. Su objetivo es facilitar la comprensión de cómo opera una organización y, a partir de esto, identificar cuáles son los aspectos sobre los que debe actuar para lograr los cambios que necesita. Las 7s constituyen lo que los autores consideran como las variables fundamentales del trabajo gerencial en una organización que, en su expresión en inglés, se escriben con “s”. Las tres primeras variables son: estrategia, estructura y sistemas, que se consideran el “hardware” del éxito.
Las cuatro variables restantes constituyen el “software”, que son: estilo, staff (equipo de personas), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values) que, en el modelo que presentan estos autores, está en el centro de las restantes variables constituyendo el elemento integrador de todas las demás. Lo presentan como el componente principal porque consideran que toda la organización debe compartir los mismos valores y misiones de trabajo para alcanzar el éxito. “Una organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores que todos conocen y practican con orgullo”, afirman Athos y Pascale.
En el “Modelo de Comportamiento Organizacional” se analizan los tres niveles por los que transita el factor humano en una organización que son: el Individuo, el Grupo y el Sistema Organizacional. El individuo constituye el “insumo humano” que, cuando se incorpora a la organización, es portador de: determinados valores y actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, etc. El individuo se vincula a un grupo a través de la comunicación y, en su interacción con los restantes miembros, recibe la influencia de los demás, del clima laboral, del estilo de liderazgo que predomine, entre otros factores.
El grupo se vincula con el sistema organizacional mediante el liderazgo, ejercido por el jefe del grupo que, a su vez, es influido por la estructura, el diseño de trabajo y ambiente físico, las políticas y prácticas de los recursos humanos, así como por la “cultura organizacional”, uno de cuyos componentes principales son los valores corporativos.
En este modelo, los valores están presentes, en los tres niveles, los que trae el individuo, los que se conforman con la interacción en su grupo y, finalmente, los que caracterizan la cultura de la organización. El resultado final de todo este proceso, desde el punto de vista del factor humano se traduce en cuatro indicadores básicos: productividad, satisfacción laboral, rotación del personal, o ausentismo.
En este modelo los valores se identifican como las convicciones básicas de que un modo específico de conducta es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario de comportamiento. Las fuentes de los sistemas de valores con los que “entran” los individuos a la organización están influídos por factores como la cultura nacional, influencia de los padres, maestros y amigos y otras influencias del entorno.
Los tipos de valores pueden ser: teóricos, preferencias por un enfoque racional; económicos, enfatizan lo útil y lo práctico; estéticos, preferencias por las formas y armonía; sociales, preferencias por la gente o las relaciones; políticos, enfatizan logro de poder o influencia; religiosos, se refieren a la interpretación del mundo. Otra forma de clasificación de los valores es en: valores terminales, sus portadores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos. Además, los valores instrumentales, centrados en procesos y comportamientos como honradez, responsabilidad, trabajo en equipo.
Los valores con los que “entra” la gente en una organización se manifiestan en sus comportamientos. Cuando la organización los identifica puede utilizarlos en función de sus objetivos, por ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores sociales, pueden ser muy útiles para puestos en los que deben relacionarse con la gente, aquellos en los que prevalecen valores económicos, pueden ser más útiles en cargos donde tengan que manejarse recursos.
Con independencia del tipo de valores que prevalezca en los individuos, la conclusión a la que arriba Robbins y otros autores es que “los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para una organización”. En resumen, que las organizaciones pueden crear las condiciones para que la gente actúe influido por determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la organización. En esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de evaluación del desempeño y de liderazgo que prevalezcan.
En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: La Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa en que negocio estamos, cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización.
En el plano estratégico, los “valores compartidos” son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan “qué resultados debemos tener”, mientras que los valores precisan “cómo debemos lograrlo”, las conductas y comportamientos que deben identificarnos.
¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:
1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.
2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.
3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.
4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.
5. Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización.
Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.
El enfoque en el que los valores, como herramienta gerencial, adquiere mas relevancia es en la Dirección por Valores, formulada inicialmente por Dolan (canadiense) y García (español) que la definen como “una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que constituye una importantísima fuente de ventaja competitiva”.
Para estos autores, los valores son los principales impulsores o motivadores, mientras que la utilidad es la recompensa. En las empresas lucrativas, dan sentido de pertenencia, posibilitan la integración y cohesión de sus miembros, además de proyectar una imagen y crear un ambiente humano y de compromiso en las organizaciones.
Los objetivos de este enfoque son: simplificar, que significa integrar la complejidad organizativa en conceptos comprensibles para todos; orientar, para encauzar la visión estratégica; finalmente, comprometer, integrando la dirección estratégica con la política sobre los recursos humanos.
Para la exposición de este enfoque, sus autores, analizan una secuencia que parte de las creencias, que son las que generan los valores, que se convierten en normas, actitudes, conductas y, finalmente, se traducen en resultados. A diferencia de otros enfoques comentados, en este caso se propone un proceso de puesta en marcha que incluye como etapas principales: compromiso para asignar recursos, formulación de valores, precisión de objetivos, desarrollo de políticas de personal y lo que denominan mantenimiento, que se refiere al monitoreo y aseguramiento.
Al igual que Robbins, estos autores consideran que las organizaciones pueden jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerando que las mas importantes son: la creación de una visión motivadora, saber escuchar a la gente, la comunicación efectiva, educarlas con el ejemplo, promover formas de comportamiento que, con su reiteración, se conviertan en hábitos.
Quigley ofrece los siguientes “consejos para los líderes” para el trabajo con los valores.
1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.
2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.
3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.
4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.
5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.
6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.
Conclusiones:
1. No basta con “enunciar” los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La “atención al cliente” puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.
2. Para que los valores “operen” como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las “conductas observables” a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.
3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.
4. Los jefes deben ser “modelos”, ejemplos en el cumplimiento de los valores.
Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos.
jueves, 9 de agosto de 2007
Clase 3: La planificacion estrategica de los recursos empresariales.
Materia: Administracion de recursos tecnologicos
Profesor: Lic. Salomon Aquino
www.salomonaquino.com
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
La misión:
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares.
La misión describe:
• el concepto de la empresa,
• la naturaleza del negocio,
• la razón para que exista la empresa,
• la gente a la que le sirve,
• y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
Lista de cualidades que deben verificarse en un enunciado de misión:
• El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido?
• Distingue a su organización ?
• Especifica algunas fronteras o el alcance?
• Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
• Identifica valores que guíen el comportamiento?
• Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
La Visión:
La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección.
• La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
• Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.
• Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.
Los valores:
Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.
Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.
Estrategias:
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.
• Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión.
¿Que es una estrategia de negocio?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:
• La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos
• La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.
Estrategias
• Aspiraciones de desempeño a largo plazo
• Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨
• Capacidades que nos distinguen y nos diferencian
• Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo
• Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión.
Diferencias entre misión, visión y estrategia:
Profesor: Lic. Salomon Aquino
www.salomonaquino.com
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
La misión:
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares.
La misión describe:
• el concepto de la empresa,
• la naturaleza del negocio,
• la razón para que exista la empresa,
• la gente a la que le sirve,
• y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
Lista de cualidades que deben verificarse en un enunciado de misión:
• El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido?
• Distingue a su organización ?
• Especifica algunas fronteras o el alcance?
• Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
• Identifica valores que guíen el comportamiento?
• Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
La Visión:
La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección.
• La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
• Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.
• Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.
Los valores:
Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.
Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.
Estrategias:
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.
• Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión.
¿Que es una estrategia de negocio?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:
• La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos
• La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.
Estrategias
• Aspiraciones de desempeño a largo plazo
• Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨
• Capacidades que nos distinguen y nos diferencian
• Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo
• Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión.
Diferencias entre misión, visión y estrategia:
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